I en tredje artikel berättar här kriminalvårdschefen Stefan Eriksson om kriminalvårdens insatser i Kenya.
Den för nobelpriset i litteratur ständigt favorittippade kenyanske författaren, Ngũgĩ wa Thiong’o, har i en av sina essäer pekat på att det är direkt nödvändigt med utbildning för att utvecklas. Utbildning är en av grundstenarna avseende kompetens/kunskap och framtidens ledstjärna för ett land, en kontinent, en individ och (fritt tolkat) en organisation. En relativt tidsbeständig resurs som inte låter sig devalveras hur som helst eller grävas ner i marken (med vissa undantag som exempelvis Röda Khmererna i Kambodja som mördade välutbildade i syfte att skapa ett klasslöst, kommunistiskt samhälle). Visserligen kan man få kunskap genom erfarenhet men generellt sett tar det längre tid och det kan vara lite vanskligt då erfarenhetsbaserad kompetens är beroende av vilket sammanhang man befinner sig i. Är det knas med sammanhanget blir det lätt knas med den kompetens man tillförskansar dig. Utbildning är generellt mer objektiv och allmängiltig och därmed enklare (dessutom i normalfallet snabbare) att föra över till andra organisationer/individer. Sedan är det självklart att adekvat erfarenhet i delikat kombination med relevant utbildning är en ljuv matchning som ger goda förutsättningar avseende en förväntad utveckling (eller resultat).
FÖRVÄNTNINGAR
Redan från start blev vi tvungna att hantera den uppsjö av förväntningar som fanns i Kenya Probation and Aftercare Service (KPAS) och Kenya Prison Service (KPS). Att projektet och avtalet mellan Sverige och Kenya var designat för att höja personal och chefers kunskap genom utbildning och rådgivning var långt ifrån självklart för en majoritet av våra kenyanska kollegor. Det var bara att sätta sig ner med dem som var involverade i projektet, i huvudsak höga chefer och andra nyckelpersoner. Vi ordnade seminarium och satt oss i mindre möten och diskuterade ömsesidiga förväntningar.
Med viss möda fick vi samsyn kring att projektet inte kommer att lägga en enda kenyansk shilling på infrastruktur utan att projektet skulle ha fokus på att höja chefer och övrig personals kompetens. Vi behövde även tydliggöra att innehållet i utbildningarna var den svenska kriminalvårdens ansvar. Upplägget för utbildningarnas mer praktiska delar och själva implementeringsarbetet låg på projektets arbetsgrupp – PMT (Programme Management Team) där jag och Petra Tullgren, kriminalvårdschef Frivården Malmö, ingick tillsammans med 3 kollegor från Kenya Probation och Kenya Prison.
SVENSK KOMPETENS OCH KENYANSKA FÖRUTSÄTTNINGAR
Samtidigt som jag och Petra började etablera projektet i Kenya jobbade Lars, projektets koordinator, med att hitta lämpliga experter och utbildare på hemmaplan. Visserligen skulle jag och Petra utbilda cheferna i ledarskap men det stora blocket krävde hög kompetens inom flera områden. Det handlade bl.a om IT-management, Risk- och behovsbedömningar, Motiverande Samtal, Dynamisk säkerhet och hur man arbetar med ungdomar & kvinnor i frivård och på anstalt. Ett stort antal begåvade svenska kollegor knöts till projektet. Deras hemvist var ute i verksamheten, på regionkontor och huvudkontoret. Det var utbildare, vakthavande befäl, verksamhetsutvecklare, IT-folk, chefer m.fl. Ett magiskt snitt av kriminalvårdens breda kompetens.
Överenskommelser måste göras med deras ordinarie chefer. En hel del av deras tid måste tas i anspråk. Det var inte så enkelt som att ta en pärm och åka ner till Kenya, hålla en utbildning och sedan åka hem. Allt utbildningsmaterial måste tas fram från grunden. Många timmars hårt arbete.
Utbildningarna måste anpassas till det lokala sammanhanget utan att vattnas ur eller tappa delar som är kopplade till evidens och/eller hög internationell standard. De svenska experterna behövde få en inblick i den Kenyanska kriminalvårdsverkligheten. I omgångar reste de ner till Kenya några dagar och besökte huvudkontor, ett flertal frivårdskontor och fängelser där de tillsammans med oss i PMT hade möten med chefer och medarbetare för att få en bild av hur utbildningen skulle läggas upp och vad man som utbildare och ansvarig för utbildningsmaterialet behöver ta hänsyn till utifrån kulturella och praktiska delar. Ett flertal Work Shops hölls med svenska experter, chefer och medarbetare från Kenya Prison och Kenya Probation samt Raoul Wallenberg Institutet i syfte att få input och anpassa utbildningen till lokala behov och förutsättningar. Utbildningarnas innehåll och upplägg kommunicerades och diskuterades sedan med representanter för Kenya Prison och Kenya Probation. Många kockar kokar många soppor. En komplicerad och tidskrävande process.
VARFÖR INTE BÖRJA MED RISK- OCH BEHOVSBEDÖMNINGAR?
Den utbildning vi såg som mest komplex och en förutsättning för andra delar av projektet var Risk- och behovsbedömningar. Arbetet med att framställa utbildningsmaterial började redan under hösten 2015 och den första utbildningen genomfördes i mars 2016. Förväntningarna var högt ställda och de experter som Lars hittade hade fått ett komplicerat uppdrag. Visserligen var Risk- och behovsbedömningar etablerade i den svenska kriminalvården och de teoretiska referensramarna fast förankrad i vår genpool men i praktiken startade experterna med ett tomt ark, sin erfarenhet och kunskap. Ett användarvänligt utvärderingsinstrument och begripliga manualer skulle framställas i samarbete med den kenyanska kriminalvården och andra intressenter. Ett flertal workshops ledde fram till ett material som vi kände skulle ha goda förutsättningar att fungera. Men det ursprungliga utbildningsmaterialet var bara ett första steg. Vi var väl medvetna om att varje utbildningstillfälle i sig var ett utvärderingstillfälle och skulle leda fram till nya versioner av materialet. Det finns alltid något som måste anpassas/förbättras, i synnerhet när man introducerar något helt nytt i en verksamhet. Experterna hanterade med andra ord spetskvalitén i projektet löpande och deras hårda arbete på kammaren och i Kenya var direkt avgörande för projektets trovärdighet och resultat.
Vi hade två mantran. Det första att ”Inget är starkare än den svagaste länken i kedjan”. Det andra var att ”Som det börjar slutar det”. Det måste med andra ord bli tillräckligt bra från början annars tappar vi i trovärdighet och projektet blir ointressant för våra samarbetspartners och endast en parantes som kostar tid, engagemang och skattepengar utan att göra skillnad. Det innebar att det måste finnas ett fungerande bilateralt samarbete i grunden som bygger på ömsesidig respekt och förtroende. Projektets svenska experter måste ta fram förstklassigt utbildningsmaterial inklusive manualer och dessutom vara lysande pedagoger. Vi behöver en metod att följa upp utbildningar som på ett tidigt stadium ger oss indikationer avseende om vi är rätt ute eller måste skruva på någonting. Vi måste även ha en strategi hur vi implementerar kunskapen på ett sådant sätt att det är hållbart och på sikt oberoende av utländsk expertis.
Utbildningarna var grundstenen för att höja personalens och därmed organisationernas kompetens. Dock; att utbilda medarbetare är enkelt, problemet är att få deltagarna att använda den nyförvärvade kunskapen. Att implementera metoderna och göra dem till en naturlig del av myndigheternas arbetssätt kräver betydligt mer än uppskattade och högkvalitativa utbildningar.
KOMPETENSUTVECKLING BEHÖVER NÄRING FÖR ATT VÄXA
Det måste finnas en lokal övertygelse att det behov man ser kan tillgodoses genom de kompetenshöjande insatser projektet har att erbjuda. Mottagande organisation måste också känna att det är möjligt att nå de övergripande målen och så fort som möjligt börja snickra på en plan för fortsatt implementeringen efter att projektet avslutats. Det måste finnas en strävan att institutionalisera metoderna i regelverk, grundutbildningar etc. En påtaglig vilja att tidigt arbeta för ett lokalt ägarskap som innebär att man på sikt blir oberoende av utländskt bistånd och på egna ben kan fortsätta implementeringen och utveckla metoderna/arbetssätten. Ingen lätt match för höga chefer att tänka utanför boxen i ett land som är biståndsberoende. Det krävs att man lyfter sig i håret och börjar se att man utvecklar en stolthet, integritet och ett sunt ansvarstagande med målet att inte behöva stå med mössan i hand och be om pengar från någon biståndsgivare så fort utveckling behövs.
För cheferna i KPAS och KPS var dessa diskussioner initialt obekväma. De hade svårt att se en framtid där man inte var biståndsberoende. När vi förklarade att projektet har ett slutdatum och KPAS och KPS förväntas att fortsätta implementering på egen hand med egna medel sade många chefer att det inte var något problem – ”då söker vi bara mer pengar från FN eller annan biståndsgivare”.
En långsiktig förmåga att reducera risken för återfall i brott och minska misskötsamhet på fängelser och häkten kommer att höja deras trovärdighet i allmänhetens ögon, något som uppskattas av den politiska nivån.
Det vore förmätet att säga att vi lyckades få samtliga höga chefer att förstå vikten av att själva äga och utveckla de metoder som vi introducerade. Men vi lyckades övertyga rätt personer på rätt nivåer i bägge myndigheterna. Vi förstod att det skulle krävas hårt arbete från dem att övertyga den politiska nivån om pengar för lokalt ägarskap men vi erbjöd vår hjälp genom att samtala med den politiska nivån, skapa argument och visa hur lokala chefer och medarbetare upplever hur metoderna professionaliserat deras arbete och givit konkreta resultat. Att få in andra myndigheter som domstolarnas uppfattning om kvalitetshöjningen var också viktigt. Vi skulle med andra ord använda våra utvärderingar i syfte att övertyga den politiska nivån att detta är ett bra sätt att öka KPS och KPAS långsiktiga förmåga att reducera risken för återfall i brott och minska misskötsamhet på fängelser och häkten. Att det kommer att höja deras trovärdighet i allmänhetens ögon, något som uppskattades av den politiska nivån.
Ett exempel på övergripande argument om vikten att utveckla nya metoder och gradvis ta över ägarskapet var att Kenya skulle bli ett tryggare och säkrare samhälle. Ett arbete som de själva kan ta åt sig äran av genom att på sikt äga de nya arbetssätten. Det handlade om professionella personutredningar och risk- och behovsbedömningar som visar på kriminogena faktorer vilket innebär att domstolarna får förutsättningar att döma till påföljder där myndigheterna kan sätta in rätt åtgärder. Domstolarna skulle känna sig tryggare att döma till skyddstillsyn och samhällstjänst vilket skulle minska överbeläggningen på anstalterna (beläggningsgraden var drygt 200%). Samlat skulle dessa åtgärder leda till en minskad risk för återfall i brott. Kvalificerade bedömningar som visar på risker för rymningar och misskötsamheter gör att man kan placera rätt intagen på rätt säkerhetsklass och på så vis minska antalet rymningar och ordningsstörningar. Ett bra förhållningssätt, att vistas bland intagna och att tidigt informera om avvikelser från normaldagbilden ger förutsättningar att arbeta pro-aktivt. Bättre att förhindra en rymning genom exempelvis förflyttning (eller plocka bort grejer som ligger utspridda på anstaltsområdet vilka kan användas som stegar) än att i förtvivlan och med en automatkarbin i famnen jaga en intagen som springer för glatta livet över fälten efter att klättrat över muren.
Stal någon en kyckling av en granne försvann grannens levebröd och förutsättningar att överleva och 7 års fängelse uppfattades därmed generellt rimligt.
Det är aldrig enkelt (i vilket land som helst) att förklara att samhället blir tryggare genom att visa att en frivårdsklient eller en intagen med individuellt anpassade insatser baserade på ett bedömningsinstrument minskar sin benägenhet att begå brott. Inte ens om det finns evidens. Att peka på nyttan med icke frihetsberövande alternativ för de som har låg risk för återfall och/eller att frivården har resurser och kompetens att erbjuda återfallsförebyggande insatser är även det en kvalificerad utmaning. Kenya är ett samhälle som tror att hårda straff är en framgångsrik metod att korrigera avvikande beteenden. Det gäller barnuppfostran såväl som kriminalvård. Att fostra med hot om (eller konkret) våld är standardiserat. Strafftidernas längd var i svenska mått mätt hiskeliga, och samhället accepterade inget annat. Stal någon en kyckling av en granne försvann grannens levebröd och förutsättningar att överleva och 7 års fängelse uppfattades därmed generellt rimligt. Det hände att bygemenskapen bestämde sig för att slå ihjäl en före detta intagen då de tyckte att straffet inte stod i proportion till brottets art.
DYRA UTBILDNINGSKOSTNADER VS. MÅNGA DELTAGARE
Ett vanligt förekommande upplägg i internationellt, kompetenshöjande biståndsarbete är att hyra en relativt rymlig lokal (ofta på en bättre konferensanläggning med luftkonditionering och hög grad av säkerhet) och sedan väljs en, kanske max två, medarbetare ut från ett flertal olika arbetsställen som utbildas i flock. Efter avslutad utbildning får deltagarna åka tillbaka till sin arbetsplats och sprida den nyvunna insikten. På pappret kan det se ut som att man utbildat 15 stycken frivårdskontor i exempelvis Risk- och behovsbedömningar, men i praktiken 20 frivårdsinspektörer från 15 kontor. Det kändes osäkert om dessa ensamma själar skulle få det genomslag som behövdes för att på ett påtagligt sätt ändra syn- och arbetssätt på en hel arbetsgrupp och på sikt hela organisationen.
När det gäller de allra första utbildningarna i Risk- och behovsbedömningar följde vi den mallen. Men när vi några månader senare följde upp de som utbildats blev det tydligt att deltagarna upplevde sig som ensamma och kände sig motarbetade av chefer och kollegor. Det blev uppenbart att det krävs mer än en ensam liten blomma för att det ska bli någon form av sommar.
För att få med cheferna hade vi haft informationsmöten och utbildningstillfällen där vi gick igenom syfte och mål med utbildningarna samt fördelarna med att personalen blir utbildade. Men för den kenyanska frivården dög det inte. På Kenya Probation fanns det en tydlig uppfattning att cheferna måste veta mer och vara duktigare på allt som medarbetarna gör. Att utbilda medarbetare utan att samtidigt (eller helst tidigare) utbilda chefen skapade motstånd och skepticism som begränsade förutsättningarna att implementera det medarbetarna lärt sig på utbildningen. Samtidigt låg det inte i vårt uppdrag att utbilda chefer då det skulle påverka antalet frivårdsinspektörer/kriminalvårdare som faktiskt arbetar med det man lärt sig. Vår budget lämnade inget utrymme för det.
Utvärderingarna (vi nyttjade både enkäter och fältbesök, inkluderat samtal med chefer/medarbetare) av de första utbildningarna visade tydligt att deltagarna ansåg sig fått relevant kunskap och ansåg sig kunna använda den kunskapen i praktisk verksamhet. Deltagna var extremt nöjda med våra svenska utbildare och utbildningsmaterialet. De kände sig mer professionella och ansåg att utbildningarna skulle stärka den kenyanska kriminalvårdens förmåga, oberoende av om det var frivård eller anstalt. Det som ett stort antal efterfrågade var att fler måste utbildas på varje verksamhetsställe annars får de nya metoderna begränsat genomslag. Här hade vi ett uppenbart dilemma. Enligt projektplanen var det tänkt att vi skulle utbilda strax under 400 personer under projektperioden. Kenya Prison har nästan 25 000 anställda och Kenya Probation runt 1000. Hur skulle utbildningsplatserna fördelas och vad skulle vi fokusera på för att få maximalt genomslag? Och om vi utbildar 400 personer i två separata myndigheter med sammanlagt över 25 000 anställda kommer projektet göra någon skillnad? Dessutom har vi ett stort antal lokala chefer som är uttalat skeptiska för att deras medarbetare får en eftertraktad utbildning med hög internationell standard medan de själva svävar i okunnighet.
Upplägget i själva projektplanen baserades på att projektet i ett tidigt skede skulle utbilda lokala utbildare (s.k ToT, Training of Trainers) som sedan, i den egna organisationens regi, skulle utbilda de stora massorna. Det blev fel på många sätt. För det första var det ogörligt att starta en ToT om vi inte kunde göra ett urval av de med bäst potential att bli utbildare från de grupper som gått grundutbildningen. Sedan torde det vara lämpligt att vi utvärderar grundutbildningarna innan vi går vidare och skapar utbildningsmaterial och curriculum för den mer avancerade tränarutbildningen. Och när vi pratade med ledningen för båda myndigheterna stod det klart att de inte hade några pengar för att anordna några egna utbildningar. De hade inte ens råd med kopieringspapper och pennor till sina kontor. Om deras egna tränare skulle träna sina kollegor blev det vi som måste stå för fiolerna. I alla fall tills man hade övertygat den politiska nivån att dessa metoder är här för att stanna och det behövs pengar för fortsatt implementering efter projektets exit.
KOSTNADSEFFEKTIVA UTBILDNINGAR GER FLER UTBILDADE
Vi ville att utbildningarna i sig skulle vara det som var attraktivt och intressant inte dignande buffébord och sköna sängar.
Någonstans måste vi börja. Vi var övertygade om att andelen utbildade på ett verksamhetsställe hade betydelse för metodernas genomslag. Vi såg även behovet av att få med oss lokala chefer och då behövde vi omfördela delar av vår budget och få loss medel. Det första steget blev att få till en överenskommelse med Kenya Probation och Kenya Probation att börja använda billigare lokaler. När vi började diskutera med högre chefer inom Kenya Probation och Kenya Prison, andra internationella aktörer m fl, att minska konferenskostnaderna till förmån för fler utbildade möttes vi av skepticism och hånfulla leenden. Det var klart uttalat att om vi inte anordnar utbildningarna på bra ställen med hög standard och dessutom ger deltagarna någon form av traktamente kommer inga deltagare. Efter långa och ganska hätska diskussioner och förhandlingar kom vi dock överens med Kenya Prison att åtminstone pröva. De såg vinsterna i att använda projektmedlen mer effektivt och få över 10 gånger fler utbildade till samma kostnad genom att utbilda i deras egna lokaler. Vi ville komma igång med det så fort som möjligt så att vi inte lade en kod att ”The Swedish Programme” utbildar på lyxhotell som alla andra internationella aktörer. Vi ville att utbildningarna i sig skulle vara det som var attraktivt och intressant inte dignande buffébord och sköna sängar.
Vi fick the Commissioner General of Prison (Generaldirektören) att tydligt kommunicera att implementeringen av de nya metoderna var ett direktiv från högsta ledningen. The Commissioner skickade ut ett knivskarpt memorandum till alla regionkontor och anstalter att utbildningarna är myndighetens egen ambition i syfte att höja personalens kompetens och utveckla verksamheten och att man samarbetar med den svenska kriminalvården för att lyckas. Det gjorde att projektet sågs som en integrerad del av myndigheten och förväntningar på hög standard och övernattningar på lyxhotell blev lättare att hantera. Memorandumet underlättade kommunikationen med lokala chefer. Om de visade sitt missnöje med att inte få tillbringa en vecka på ett konferenshotell kunde vi bara hänvisa till the Commissioner och hade de några funderingar kunde de kontakta denne och framföra sina synpunkter. Vi fick även bort risken att deltagarna uteblev p g a att utbildningen inte var inslagen i tillräckligt dyrt presentpapper. Ingen ville krångla med the Commissioner.
KOSTANDSEFFEKTIVA LOKALER
Vi hade tillsammans med UNODC (United Nation Office on Drugs and Crime) arbetat fram ett gemensamt utbildningsmaterial i Dynamic Security. Kenya Prisons ledning såg Dynamisk Säkerhet som en nyckel till att förbättra säkerheten på landets fängelser. Att få verktyg att arbeta pro-aktivt såg de som en möjlighet att minska antalet rymningar och ordningsstörningar. Att få den kompetenshöjningen lokalt var efterfrågat både av högsta ledningen och de lokala cheferna så skulle vi börja någonstans kändes Dynamic Security som ett bra val.
När vi tidigare hade gjort våra fältbesök och uppföljningar hade vi fått en bild av progressiva och nyfikna chefer som visade lite mer intresse och engagemang än snittet. Vi kontaktade chefen för Shimo La Tewa Prison som låg strax norr om Mombasa som med glädje lovade att fixa en lokal inne på fängelset och välja ut 40 deltagare. De som gick utbildningen fick gå tillbaka till sina tjänstebostäder på kvällen och projektet betalade endast dricksvatten, förmiddags- och eftermiddagste med tilltugg samt en enkel lunch. Utbildningen genomfördes av en svensk expert (Daniel) tillsammans med John från UNODC. Utbildningsförhållandena var kanske inte optimala. Det är mer utmanande att genomföra en utbildning i ett trångt utrymme mitt i ett anstaltsområde i 40-gradig värme i jämförelse med en luftkonditionerad lokal på ett bättre hotell. Det var ganska trångt och elen försvann att flertal gånger vilket gjorde att utbildningen blev mer analog (blädderblock och praktiska övningar) än vad som var planerat (vilket var nyttigt då det gav oss tidig insikt att vi behövde arbeta fram ett material som var oberoende av digitala hjälpmedel).
Emellertid fungerade det bra, sammanfattningsvis blev resultatet tvärtemot vad våra belackare förväntade sig. Vi fick extremt höga poäng på de deltagarenkäter vi alltid delade ut efter utbildningarna trots att vi gått på ett alternativ som var en bråkdel av kostnaderna (2% av kostnaderna i jämförelse med konferenshotell) och genomförd i varma och trånga lokaler. Med resultatet i ryggen gick vi till respektive huvudkontor och fortsatte sälja in fördelarna med låga utbildningskostnader.
Efter att vi var överens med Kenya Prison och Kenya Probation att växla ner från dyra konferenshotell till betydligt mindre kostsamma alternativ kunde vi planera för betydligt fler utbildningar än vad projektplanen föreskrev. Vi hade förutsättningar att ge cheferna lite mer kött på benen och genom det underlätta implementeringen. När vi väl hade börjat utbilda lokala tränare blev det möjligt att växla upp antalet utbildningar och nå ut till mer avlägsna anstalter och frivårdskontor. Det var dags att färdas vidare ut i landet och ta med sig erfarenheterna från våra tre pilotområden (Nairobi, Mombasa och Kisumu).
Stefan Eriksson
Kriminalvårdschef
Kommentarer är stängda.